”En rund organisation växer snabbare än en med klassiska hierarkier”

Christina Befwe arbetar med upplevelsen av Idnet, vilket innefattar interna och externa relationer. Hon har jobbat i bolaget i mer än 25 år (även Magnus och Peter är tvåsiffriga på företaget).
– Det är ganska många som inte kittlas till etthundra procent av ekonomiska mål. Därför bestämde vi oss i Varberg för att uppdatera våra värderingar och utifrån det arbeta mer med mjuka mål. Vi är många hos oss som är analytiskt orienterade och vi tänkte att det är mer trovärdigt om man har en vilja att mäta det. Så vi bestämde oss för att låta en extern part revidera hur bra arbetsplats vi egentligen är. Vi vände oss till Great Place To Work som både certifierar arbetsplatser och utser Sveriges bästa arbetsplatser. 

Charlotta Johansson är företagsrådgivare på Expedition Framåt och hon har varit med under Idnets senaste resa.
– Jag tror att många har en rädsla att ta in externa konsulter. Man tänker att man kanske blottar sig, men om man vågar göra det så kan det bli väldigt bra, Idnet är ett bra exempel på det. De var verkligen genuint intresserade av att skapa en teamkänsla, en Idnet way som de säger. De ville skapa en kultur som skapar värde.

”Den största fällan är att man tar fram värderingar för att man bör göra det” 

Charlotta Johansson matchade ihop Idnet med affärskonsulten Madeleine Andrén som har en bakgrund som både ekonom och beteendevetare.
– Den största fällan företag går i är att man tar fram värderingar för att man bör göra det, säger Madeleine. Men sen så använder man inte dem, man har inte riktigt kopplat ihop värdeorden med beteenden som skapar en kultur – den kultur man behöver för att nå sina mål, för att tillföra kunden nytta. Det är Idnet riktigt bra på, att koppla ihop sina värderingar med nytta. När de pratar om empowerment menar de empowerment. När de säger att de inte vill ha traditionella hierarkier menar de det. De pratar om Team Idnet och det är inte bara semantik. Vad betyder Idnets ”stronger together” i mötet, projektet, i vardagen, i det vi gör? Hur skapar vi ”curious first movers” som är en annan av deras tre värderingar? Vad får oss att vara det? De ställer hela tiden den här typen av frågor till varandra.

Madeleine Andrén berättar om arbetet med Idnet där de utvecklat visionen, satt värderingarna och sen jobbat med kommunikationen.
– Det är de tre viktigaste delarna. Visionen är grunden. Den finns där för att säkerställa att alla går åt samma håll. Den visar riktningen och vart vi ska. Värderingarna talar om hur vi ska nå vår vision. De talar om hur vi är, hur vi hjälper varandra och hur vi samarbetar. Det är viktigt att värderingarna är både filosofiska men också pragmatiska: hur ska vi jobba med det här projektet, hur ska det präglas av våra värderingar? Och kommunicerar vi inte de här delarna behöver vi inte ens försöka. Kommunikation är det som får oss att röra oss mot våra visioner. Som ledare behöver man tänka extra mycket på att man visar vägen, att man är en förebild. Man måste visa att man lever efter visionen och värderingarna, och inte bara skrivit under dem på något papper. Det räcker inte att skicka ut ett nyhetsbrev en gång i veckan. En företagsledare som kommunicerar bra skapar trygghet, genom att vara tydlig och ärlig. 

”Alla på företaget är beslutsmässiga, då faller hierarkin till slut” 

Resultatet av kulturarbetet är ett Idnet där hierarkierna har suddats ut och en rund organisation har bildats.
– Vi är måna om att inte bygga in beslutsprocesser och hierarkier i organisationen, säger Peter. Vår värdering ”stronger together” är basen i allt vi gör, vi gör allt tillsammans, du står aldrig ensam i ett beslut. Då går det också väldigt snabbt att ta beslut, för du tar besluten med de som har den bästa kompetensen för beslutet, inte beroende på vem som har en titel eller position. Vi har byggt en kultur där vi ska vara trygga, både i ens eget ansvar och i ett gemensamt ansvar. Då vågar man prova nytt, man är inte rädd att göra fel. Det blir en positiv motor i det där, att man vågar prova. Misslyckas man så bokför vi det på erfarenhetskontot och utvecklas. 

Magnus Alm utvecklar skillnaden på ansvar och hierarki.
– Man måste skilja på de två sakerna. Det är inte så att alla här är utan ansvar. Tvärtom. Alla här tar ett större ansvar än vad man hade gjort i en traditionell hierarkisk organisation. Man kan inte skydda sig bakom sin chef, eller bakom instruktionen, för den kanske inte ens finns – varken chefen eller instruktionen. Det tar oss in på en annan värdering vi har: ”strive for excellence”. Alla ska vara ansvarsfulla, alla ska plocka upp bollar och få rullning på det. Det kräver mycket av alla. Det kräver att man vågar, och det inkluderar att ta ansvar.
– På Idnet är alla beslutsmässiga, säger Christina. Men det gäller att odla den kulturen och aktivt jobba med den. Det ska inte vara något man bara pratar om, utan om man skrapar på ytan så ska det finnas där under också. Vi jobbar fokuserat med det och det är det kanske inte så många företag som faktiskt gör. 

Madeleine Andrén menar att den företagsmodell som Idnet har byggt, den runda organisationen, inte bara är en kulturell insats, utan själva grunden för den snabba tillväxt som bolaget har upplevt de senaste åren.
– För att kunna växa riktigt snabbt och smärtfritt krävs det en rundare organisation, där folk känner att man får ta ansvar, där besluten ligger där de hör hemma och inte högst upp i någon topp någonstans. Har du ett organisationsschema och har tryckt upp det är det absolut. Då måste du rita om det varje gång du växer. Idnet har verkligen gjort det här kulturarbetet till sin livsnerv. De ser sitt fina ekonomiska resultat som ett resultat av personalarbetet de gör. De ligger långt fram i sin organisationskultur och hur de tänker. 

”Företagen som var med i Expedition Framåt under finanskrisen har haft övertag i 10 år” 

Resultatet talar för sig självt. Idnet har blivit certifierade som ett Great Place to Work fyra år i rad och dessutom utsetts till en av Sveriges 25 bästa arbetsplatser bland företag med 50-249 anställda. Under samma period har man utsetts till Gasellföretag. För Charlotta Johansson är det ännu ett kvitto på att Expedition Framåt är med och hjälper företag i regionen att växa.
– Om man tittar i våra system har vi hjälpt nästan 4.000 företag i Göteborgsregionen under åren. Och våra undersökningar bevisar att programmet har effekt för dem. Jag tycker att det är rätt intressant att titta på företagen vi hjälpte under 2007-08 och vad som hände efter finanskrisen. De som var med i Expedition Framåt behöll sin personal i större utsträckning och när det vände kunde de behålla sin konkurrenskraft och sitt övertag i tio år. Det ska bli spännande att se hur utvecklingen kommer att se ut för Expedition Framåt-företagen i spåren av pandemin. Idnet har byggt en stark kultur som varit en positiv kraft under det här året, som gjort det enklare att arbeta hemma till exempel, och företaget har vuxit lika starkt under 2020 som under de senaste åren.